今年《政府工作报告》指出：提升国资国企改革成效。实施国企改革三年行动。完善国资监管体制，深化混合所有制改革。基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。

　　国企改革“双百行动”启动以来，中国华电积极稳妥推进股权多元化和混合所有制改革，确保“双百企业”在健全国企法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制解决历史遗留问题以及全面加强党的领导、党的建设等方面迈出实质性步伐。

华电江苏：一场产业链协同发展的央企战略合作 

　　“双百行动”劲风吹过。2019年12月，华电江苏能源有限公司（以下简称“华电江苏”）作为电力央企改革的首批试点，成功与中国石油天然气股份有限公司（以下简称“中国石油”）完成增资扩股，中国华电持股比例80%、中国石油持股比例20%，成为电力行业关注的焦点。“股权多元化，战略筹资升级”“改革落地，天然气产业链协同发展”……各类媒体发布的报道，对华电江苏“双百行动”给予了正面评价。

　　以“三个更有利”为考量，从“单兵种”到“集团军” 

　　引入产业链上游具有协同效应的战略投资者，改变“一股独大”“一企独大”，重构电力竞争格局。

　　江苏省天然气消费量多年居全国首位并稳步增长，华电江苏是省内最大的天然气发电企业，装机容量1380万千瓦，燃气发电机组646万千瓦，占全省天然气发电装机容量的40%，发挥着电网调峰和天然气管输调峰的“压舱石”作用。引入具有战略协同和产业互补效应企业的创新模式，稳定燃料供应、开拓市场增量，更好地巩固华电江苏在天然气发电行业的规模优势、结构优势和市场优势；与此同时，在优化供给结构和提高供给效率方面，为天然气产业深化供给侧改革发挥积极作用，促进我国燃气发电企业从“单兵种”模式和“一股独大”，向“集团军”模式和“产权多元化”升级转型，大大增强国有燃气发电企业的综合竞争力。

　　“我国燃气发电企业经历了燃气价格数次波动，如今因气价影响，造成的利润困境仍是老大难问题。作为国内最大的天然气供应商，中国石油供应了华电江苏超过90%的天然气量。试想，如果中国石油入股华电江苏，无疑将成为高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者。这将进一步稳定华电江苏的天然气供给，实现双方互利共赢、共谋发展的战略合作目标。”该公司执行董事、党委书记认为，一个更有利于运行市场化、投资多元化、产业链协同化的新格局，将大力推动我国燃气发电领域进一步深化改革。

    以“三个更科学”为路径，破解治理结构难题 

　　华电江苏在引入战略投资形成多元化股权结构的同时，也为完善公司治理结构创造了条件。相关负责人表示，华电江苏坚持党的领导，以“共赢”为基本方略，科学测算参股比例、科学建立制衡决策制度、科学优化治理结构，形成多元化董事会和经理层，以及权责对等、协调运转、有效制衡的混合所有制治理机制。

　　在中国华电指导下，华电江苏依据国企改革“1+N”框架体系，确定新增投资方持股比例不超过20%，募集资金金额按照资产评估价值为基础和择优的原则确定。2019年12月11日中国石油正式摘牌，12月27日交易完成。华电江苏增资扩股项目共引入权益资金P/B达到1.54倍，P/E达到21.82倍，降低资产负债率3.4个百分点。

　　在华电江苏董事会表决权方面，将一定职权经全体董事同意后授权董事长，简化决策程序。探索经理层市场化选聘机制和市场化管理机制，实行任期制和契约化管理。建立包括经济效益和劳动力市场价位相联系的工资总额决定和调节机制、增量收益分享等市场化激励机制、创新业务领域的特区机制、管理人员和员工竞争退出机制等。

    以“三个更高效”为目标，带动改革新节奏 

　　“华电江苏公司引入产业链上游战略投资，积极布局发展燃气产业，对未来天然气市场如何设置，气价和电价如何传导，推动天然气发电行业健康发展提供了先行一步的实践经验。”一位业内人士在“燃气发电业务联合发展论坛”这样评价。

　　华电江苏通过引入产业链、价值链的协同力量，放大了国有资本的带动力，企业实现了高质量发展，服务国家产业政策的能力持续增强。高效的经营能力使华电江苏2019年利润总额达到10亿元，同比增长20%，资产负债率较年初下降6.1个百分点；全员劳动生产率同比提升29.4%。全年完成发电量493.14亿千瓦时，供热量2366.92万吉焦。通过建立高效的市场化机制，推进“一适应、两挂钩”的工资总额决定办法，工资分配向经营业绩好、投入产出效率高的企业倾斜，不同企业“一把手”薪酬差距超过30%。

　　此外，持续完善高效的产业协同战略，所属华瑞燃机服务公司作为合资企业，参与国内燃机修造业务，打破国外厂商技术垄断。非公资本占比44%的华汇公司建设启通天然气管线项目，成为中国华电首个长输天然气管道项目，被列入国家发改委天然气基础设施互联互通重点工程，目前已实现主管道全线贯通。

华电重工股份有限公司：探秘“双百行动”下的华电重工 

　　2020年的春天是华电重工收获的季节，从因为机制不完善、不健全，导致经营活力不足，经营业绩大幅下滑，到2019年新签合同额破百亿。华电重工从改革之初的“摸索碰壁”，到如今乘“双百”东风逆势上扬。双百改革1+N政策给予了华电重工良好的市场化经营环境，华电重工围绕“五突破、一加强”真改实革，公司法人治理结构日趋科学完善，市场化经营机制更加灵活高效，发展质量稳步提升。

　　聚焦主业，探索改革之计 

　　2018年，华电重工入选国务院国企改革“双百行动”企业，成为中国华电集团有限公司下属入选“双百企业”的两家单位之一。近两年时间，华电重工聚焦主业，深入推进拓展“三项制度改革”，同时牢牢把握“双百行动”契机，全面发挥党建引领作用，积极探索实践改革发展之路。

　　双百改革期间，集团公司、华电科工将企业中长期发展、经理层管理、组织机构管理、中层干部管理、工资总额、资产处置、重大财务事项管理等8个方面授权华电重工，激发企业活力；修订了绩效薪酬、法人治理等20项重要制度，向事业部和子公司制定9大类16项授权事项清单,完善行权体系建设，确保授权“接得住、用得好、行得稳”。华电重工全面优化产业结构，理顺产业板块功能。截至2019年底，华电重工四大领域30项重点工作任务全部启动，按时间节点任务完成率100%，并在进一步优化上市公司法人治理结构，健全完善市场化经营机制，积极“走出去”，提升国际竞争力等方面都取得了阶段性成果。

　　近年来，华电重工实施转型升级，构筑“系统工程承包、装备制造、资产经营”三轮驱动与海外业务发展并存的新格局。2016年-2019年，华电重工合同额由70.26亿元增至101.78亿元，营业收入从48.83亿元增至71.76亿元，为企业进一步发展奠定了扎实的经济基础。

　　如今的华电重工聚焦主业发展，对标先进标杆企业，深入南瑞集团、国电龙源环保、CMEC、河南卫华、邹县电厂等先进企业进行调研，围绕深化改革、党的建设等主题，学习先进典型和成功经验，查找自身差距和不足，为“双百行动”综合改革提供有力支撑和实践依据；利用海上风电丰富的设计制造施工经验，打开了广东区域大门，成功中标集团外海上风电合同37.5亿元，有效推动速度向质量转变；拓宽新产业新产品发展思路，成立新产业研发和成果转化工作组，申请专利51项，加速制造向创造转变；增设国际业务部，首次打入非洲市场，与中铝在几内亚的合作项目，正是华电重工加快推进国际化进程，由卖产品向卖品牌的转变。2019年，华电重工国际业务新签合同11.14亿元，占比10.95%；国际收入5.51亿元，同比增长173.19%。

　　双翼齐飞，共谋发展之路 

　　伴随企业规模快速增长，经营区域不断扩大，现行组织模式与公司战略发展目标适应性不足问题逐渐显露。华电重工以三项制度改革为抓手，推行与市场化经营机制相匹配的选人用人和工资决定机制、薪酬分配体系改革，让三项制度改革成为企业双百改革的助推器，逐步形成三项制度与“双百行动”双翼齐飞新局面。

　　放管结合，加速提升分公司经营活力。华电重工实施组织架构体系改革，重点转变对事业部、子公司的管理方式，按照权责体系的分级授权规定，促使分公司成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立核算经营主体；分别授予管理范围逐级扩大的财务资金、人事管理、生产经营等权限，并匹配其相应的薪酬待遇，进一步激发分公司经营活力。截至2019年底，华电重工已完成对下属四个事业部、四个制造基地分级授权管理。8家经营单位2019年新签合同101.78亿元，其中集团外合同67.41亿元，均创历史新高。

　　完善选人用人机制，逐步做到“能者上、平者让、庸者下”。华电重工修订领导人员管理办法和绩效管理办法，规范和完善干部管理，经理层拟全面推行任期制和契约化管理，探索现有经营管理者与职业经理人转换通道，加强和改进优秀年轻干部培养选拔工作，选拔任用5名85后中层干部。该公司干部人员“80后”占比为34.76%，本科以上学历占比74.68%；构建7职类8职级员工职级序列，全面推行全员绩效管理，健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。该公司通过内、外部多种招聘渠道进行人力资源优化配置，2019年在技术研发、市场开发、工程项目管理方面进行市场化人才引入118人，引进12名博士等高端人才，解聘17名年终考核为“不称职”员工。2019年，该公司本部员工主动离职率比去年同期下降3个百分点，为近5年离职率最低水平。

　　优化工资决定机制，让员工实实在在体会改革带来的好处。华电重工修订工资总额和员工工资管理办法，建立与利润总额、全员劳动生产率“两挂钩”的工资总额决定机制，增人不增资，减人不减资，从“管数”向“管机制”转变；将员工工资中绩效工资所占比重由约40%调至约60%，并根据绩效表现动态调整绩效工资。

　　华电重工成立不久的钢结构设计院，作为激励改革的试点，打破了设计研发人员“吃大锅饭”的情况，技术工时制和设计优化管理，让“多劳多得”在华电重工这个平台上充分体现。“双百行动”以来，在仅增加工资总额383万元的情况下，节省设计费用约6312万元，设计优化节约工程费用约4713万元。

　　党建引领，把握稳定之局 

　　华电重工通过明确党组织在国有企业法人治理结构中的法定地位，牢牢把握改革方向，破解改革发展难题。全面理解和落实两个“一以贯之”，推动党的全面领导和完善公司治理相统一；将党建工作总体要求纳入公司章程，确保党委把方向、管大局、保落实的领导作用充分发挥，并完善党建考核体系，强化考核结果运用；规定党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，统筹党建综合考核与公司绩效考核相结合，明确年度重点工作和难点问题责任部门，把考核结果与单位的评先评优和领导人员的绩效工资相关联，更好地发挥考核对党建工作的促进作用，并推进党建融入中心，实现治理有机统一；采用党支部船上建、海外建、联合建等灵活方式，多效治理项目多、工地多、出差多的现状，做到党建工作“四同步、四对接”；开展示范党支部创建活动，打造融入中心、创先争优的“融·创”文化体系，通过搭建支部文化墙、党员亮身份、服务亮承诺等活动，充分发挥引领和示范作用，使党建真正融入生产经营中心工作。

　　近两年的探索和实践，让“双百行动”对华电重工发展的促进效果逐渐凸显出来。企业创造力、核心竞争能力、品牌影响力、全面防控风险能力不断增强，激励机制持续提升。华电重工也会将改革进行到底，努力做好国企改革的“尖兵”。